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在丁世忠看來，這一波關(guān)店浪潮背后，意味著體育品牌“大批發(fā)”時代的結(jié)束，這也是一種商業(yè)模式的變革。“大批發(fā)”意味著傳統(tǒng)的生意模式，即品牌商不控制零售渠道，銷售業(yè)績的完成依靠代理商，在這種模式下，往往是暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓，庫存管理難度高。
　　而丁世忠認為這種“品牌+大批發(fā)”模式的最大弊端是信息不暢。“過去我們的做法是，只為商品提供一套標準，其余的讓批發(fā)商和加盟商去做，至于賣沒賣出去，往往不關(guān)心。”
　　對品牌商而言，只要批發(fā)出去就已經(jīng)形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。
　　這種模式曾擁有過輝煌，以中國動向為例，在2009、2010兩年，它的凈利潤超過了14億元，員工人均創(chuàng)利達150萬元。
　　事實上，當2009年中國經(jīng)濟發(fā)展速度慢下來，體育用品行業(yè)問題就已經(jīng)存在，只是北京奧運會延緩了問題暴露的時間。
　　根據(jù)研究，奧運會一般能拉動主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以阿迪達斯按照慣例測算北京奧運會當年在大陸業(yè)績增速將達到40%左右。
　　但是這個估計過于樂觀，阿迪達斯、耐克沖到了行業(yè)第一、二名后庫存開始大量積壓。
　　受影響更大的是本土品牌，阿迪達斯、耐克一打折，二線的國際品牌和中國本土品牌的銷售更是雪上加霜。
　　化解危機的辦法是改變以往的“品牌+大批發(fā)”的傳統(tǒng)渠道模式，而借鑒服裝零售品牌優(yōu)衣庫的“品牌商+零售商”的商業(yè)模式。
　　“在日本經(jīng)濟低迷的10年里，優(yōu)衣庫脫穎而出，它打破了日本綜合商社控制服裝行業(yè)各環(huán)節(jié)的局面，自己垂直整合產(chǎn)品鏈條的各環(huán)節(jié)，在零售端完成銷售后計算業(yè)績。”侯立東說。
　　上海獅格咨詢創(chuàng)始人張炳良認為，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、無印良品受到中國消費者歡迎的原因在于供應(yīng)鏈系統(tǒng)短，商品流轉(zhuǎn)快，每個禮拜都能看到新品上市，價廉物美。
　　“在未來的管理中要更強調(diào)零售，未來市場競爭誰能將店鋪的管理做得更好，誰就能生存下去。”丁世忠說，“為此，我們提出一個新觀點：只有一個乙方，就是消費者。”
　　多品牌突圍
　　“現(xiàn)在安踏要發(fā)展，不能只是一個獨立品牌。”丁世忠表示，這是安踏試圖突圍的第二條戰(zhàn)線。
　　安踏的多品牌道路上實際上始于4年前斥資收購意大利品牌Fila中國商標權(quán)及運營業(yè)務(wù)。
　　今年,安踏邀請“中國好聲音”歌手吉克雋逸代言“尚”系列，希望俘獲“90后”的消費群體。與之類似的是，361°也希望在中國女性、兒童和青少年市場“精耕細作”。
　　2008年北京奧運會以后，中國人對體育和運動兩個概念的認知更加清楚，此前，本土品牌幾乎都是在用“泛體育”理念引導(dǎo)消費者，說的是運動服裝，賣的其實是休閑時尚產(chǎn)品。
　　一個典型的例子是，攀巖、越野、登山、滑雪等戶外運動已成為都市白領(lǐng)階層的生活方式。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，過去10年，中國戶外用品市場年增速超過40%，已形成超百億元的市場規(guī)模。
　　這讓丁世忠看到了一片“藍海”——2013年安踏戶外運動系列有望面世，并被寄望扭轉(zhuǎn)逆勢。
　　其他的中國本土品牌也盯準了戶外運動市場，據(jù)福建泉州一名業(yè)內(nèi)人士稱，361°正籌劃收購一家自行車生廠商，打造高端自行車品牌，但此消息并未得到361°證實。
　　體育品牌熱衷于戶外運動市場，最直接的動力是戶外用品單價明顯高于體育用品的平均水平。但是，戶外運動產(chǎn)品消費者相對理性，所以，迄今為止，在這個市場上占主導(dǎo)地位的仍是國外品牌。
　　這對安踏顯然是一個極大的挑戰(zhàn)。