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在劃分行業(yè)時，物流企業(yè)與航空企業(yè)常常被放在一起，這多半是因為它們在業(yè)務上有些相似點和交叉點，但涉及到信息化作用，由于它們的起點和方向不同，各自的作用不盡相同。

一直以來，中國物流企業(yè)活得并不輕松，一方面中國企業(yè)習慣“大而全”“小而全”的包辦思路，很少會分一杯羹給專業(yè)的第三方物流公司，而國外幾大物流企業(yè)相繼進入中國市場對本土物流企業(yè)更是雪上加霜。殘酷的環(huán)境讓國內(nèi)物流企業(yè)意識到，傳統(tǒng)工作方式已不足以支撐其生存，唯有抓住信息化這棵“救命稻草”方見一線生機。近些年來，一批像寶供物流的企業(yè)快速崛起的路徑更是印證了這一策略的正確性。

在物流業(yè)有一個數(shù)據(jù)——全球最大的連鎖零售商沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占其銷售額的2%，而中國企業(yè)的物流成本通常占產(chǎn)品成本20%以上。這個零售巨頭向來以采購、庫存、訂貨、配送、銷售的物流一體化而出名，因而“沃爾瑪模式”一時成為物流企業(yè)爭相效仿的樣板。

在“沃爾瑪模式”的啟發(fā)下，中國物流公司也探索出具有本土色彩的“三步走”信息化方式：第一步是數(shù)據(jù)采集和交換，在完成企業(yè)內(nèi)部信息化的基礎上，完成與客戶的信息分享，具有中國特色的數(shù)據(jù)交換方式可能是專業(yè)EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)，也可能僅僅是電子郵件形式；第二步則是流程梳理階段，信息集中會帶來流程優(yōu)化，同時能降低物流成本，這遠比從運輸?shù)燃氈δ┥覕D成本要經(jīng)濟得多；最后一步便是上升到供應鏈一體化階段，將服務觸角延伸到上下游，以獲取更多價值空間。目前，許多大中型物流企業(yè)正處于重要的第二階段，選取合適的形式邁向第三階段是它們現(xiàn)階段需要思考的問題。

相對物流行業(yè)，航空行業(yè)的信息化起點要高得多，這當然有賴于政府投入及行業(yè)特殊性。目前，幾乎所有航空公司和機場都建立了自己的專業(yè)網(wǎng)系統(tǒng)。但航空業(yè)信息化也不是一蹴而就。航空公司的規(guī)模不是一般企業(yè)能企及的，機構眾多、人員素質參差不齊，使得管理難度加大，因此對管理信息系統(tǒng)的要求也很高。“建立立體化、多層次的信息管理系統(tǒng)”成為了海航、上航等航空公司解決這一矛盾的良方。它們將不同職能系統(tǒng)按行政和業(yè)務等層面劃分兩層或三層結構，在一個共同的平臺上執(zhí)行。如此一來，所有員工都通過平臺完成工作，不僅拉近了彼此的空間距離，效率也大為提高。

但是航空公司的真正競爭還在于對客戶的爭奪，CRM的作用一直是航空公司普遍關注的話題，盡管已經(jīng)有了一些客戶管理實踐，但類似里程累計、聯(lián)名信用卡等手段只能算淺層次的CRM應用，航空行業(yè)的CRM系統(tǒng)價值亟待挖掘。

寶供物流集團

在中國物流行業(yè)，寶供是個響亮的名字，它出名不在于企業(yè)規(guī)模，而是因為它是國內(nèi)最早借助IT平臺進行信息交換和管理的第三方物流企業(yè)。從10年前跨入互聯(lián)網(wǎng)的那刻開始，到數(shù)據(jù)電子化再到全面電子訂單管理，直到今天形成了以基地為核心的一體化供應鏈，寶供可謂一年跨越一個臺階。

寶潔公司是寶供物流的第一家客戶，也是它的“啟蒙老師”。當年，寶潔采用GMP質量管理體系的標準考核寶供，讓寶供接觸到了現(xiàn)代物流管理理念。循著這一理念，寶供探索出了一條 “新路”——利用信息化平臺為客戶提供一整套的物流解決方案。在寶供，只幫客戶運輸和倉儲不叫物流，它從不會宣稱某一單能為客戶節(jié)約多少費用，而是經(jīng)過實地調(diào)研后提交客戶一套整合的成本策略。為客戶提供供應鏈規(guī)劃、物流系統(tǒng)設計、信息支持及傳統(tǒng)的物流服務，才是寶供的真正價值所在。